查理芒格說世界上的事分三類：正確的、錯誤的、太難的，而我們一定要做正確的事，剩下的事不用干。
企業數字化轉型難嗎？
太難了！
對于企業的CIO來說非常具有挑戰性。
主要有兩個維度：
第一，要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒有什么意義，也就是說數字化轉型建設一定要以價值為中心；
第二，是在選擇路徑的時候，要選難的路；也就是說企業數字化轉型無捷徑可走，不要總想著彎道超車；
在當前大部分的傳統企業中并未將數字化轉型提升至戰略高度，也缺乏運營管控能力來鞏固數字化成果。
首先來聊一下數字化戰略；那么什么是戰略？
通俗點說戰略是一個確定地點的事情，首先你要知道A在哪兒，很多人描述不清楚A在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚B了。
什么意思呢，當年大部分的傳統企業做數字化都屬盲目性、跟風性，企業管理層在未深入理解數字化深刻含義的時候聽說隔壁老王數字化系統用的好，就以模仿、照抄的心理來做數字化，又總是喜歡用耍小聰明的模式希望實現在數字化之路上的彎道超車，例如某企業領導聽到GPT的一些技術優勢后，就馬上表示要引進該技術，同時還想把公司的軟件開發人員統統淘汰，領導以為用GPT來搞軟件研發是非常快捷的，只要說句話就馬上可以造一套軟件出來，想要什么，GPT就能做什么，還養開發人員做什么.......所以在此心理下什么數字化戰略都可以統統忽略，甚至管理層自己都搞不清楚為什么要做數字化，做數字化的價值是什么，目標是什么，企業現狀如何，缺什么，如何去實現等，只看某中臺做的好，就馬上做中臺，根本不考慮企業的技術能力、管理運營能力、業務能力是否能與中臺匹配，更有甚者甚至連中臺是什么都搞不清楚，只知道中臺是最好的，而從不去考慮中臺是否適合自己的企業，豈不知某企業已經在開始拆中臺了，那么企業的中臺之路該何去何從？估計沒有一個企業領導說的清楚。如此做數字化，一開始就是在打亂仗，不斷的更換系統，重復建設，瞎折騰，數字化最終要實現什么，誰也說不清楚，估計也就是那四個字：降本增效！
所以說，盲目做數字化，不是企業自己踩坑，就是被第三方坑！
如果確定了數字化的戰略目標，也就是說確定了地點目標之后，有無數條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，該如何選？模仿復制？彎道超車？還是蹚出一條適合自己企業的數字化之路？前兩項簡單，但事實證明是不可取的，所以只有最后一條路：要選擇難的路，成功的幾率其實是高的。
眾所周知，企業數字化轉型是一個系統的、復雜的工程，而非如某些領導想的那樣就是買軟件而已，大量的企業數字化建設失敗案例證明：干掉數字化的不是技術，而是企業內的內卷與灰度。
內卷很好理解，例如一些頭部企業，數字化隊伍已初具規模，甚至成立了企業內部的科技公司，看似數字化搞的風風火火，在內部業務部門需求不斷增加的情況下，為了更好的滿足業務需求，科技公司的規模也在不斷擴大，但大規模帶來的卻是高成本，在降本增效模式下團隊規模與價值的矛盾愈發突出，再加之企業對科技公司的定位模糊，所以問題產生了：內部科技公司是服務于企業還是開展對外業務創造盈收？是開展對外業務創造盈收還是定位于內部服務？
很多企業看到其他軟件公司銷售做的風風火火，于是給內部科技公司強派市場銷售任務，豈不知開展對外業務前期需要市場投入、需要一個營銷期、需要專業市場人員、對外服務團隊、需要一個成熟的產品體系，在人力資源有限的情況下，對外經營就意味著難以對內提供及時、高質量的服務，結果可能就是對外市場開拓一塌糊涂、對內服務被業務部門吐槽滿地，在內外夾擊下，科技公司愈發被動，在企業領導眼里更無價值可言。但如不開展對外盈收業務，定位于服務企業內部，那么可能面臨的局面就是：
1.由于企業業務不斷萎縮，在內卷模式下，業務部門數字化需求停滯，數字化團隊將面臨無事可做的局面；
2.基于人力成本的壓力，數字化團隊極有可能會被降薪，而降薪則意味著團隊成員的被動流失；
3.內卷模式下，其績效考核內容制定的將更加嚴苛，因為不會讓數字部門一枝獨秀；
這樣造成的結果可能就是數字化團隊會再次被優化，要知道企業培養一支懂業務懂技術懂企業懂行業的穩定的數字化團隊是非常困難的，團隊成員需要3年以上的磨合與學習方可達到上述要求，但在內卷模式與經濟指標的雙重壓力下，一切都顯得那么無奈、無助，只能被迫接受，數字化人員的流失，特別是開發人員的流失，在技術方面是重大損失，極有可能將企業數字化建設成果付之東流。
所以不難看出，數字化轉型之路將坎坷異常，內卷決定方向，內卷抹殺價值，內卷極有可能將一切歸零，企業數字化轉型可能就是敗于內卷。
當前的大部分企業對數字化不管是在理論上還是行動上都缺乏足夠的認知，大都浮于技術層面，想當然的思維也造就了信息部門淪為“背鍋俠”，數字化轉型失敗難道都是技術的錯嗎？其實在企業內部大家都心知肚明，但又心照不宣的默認信息部門來“背鍋”，這就是轉型變革的管理博弈，數字化轉型其實也是企業資源之爭、利益之爭、也是一種權力的游戲。
數字化轉型失敗，除了技術本身的原因之外，最大的原因還包括一部分管理者及基層員工的消極應付與暗中破壞，究其原因就是數字化所帶來的變革與轉變：
數字化改變了原有的工作模式與習慣，特別是在傳統行業里，傳統辦公模式已在某些管理層的意識里根深蒂固，不想轉變是再正常不過的事情，例如，某些領導就是喜歡員工找他簽字所帶來的權利快感，而數字化改變了這一切，線上審批讓“眾星捧月”的感覺消失了，工作模式轉變了，權利所帶來的的優越感沒有了，讓某些管理者產生巨大的心理落差，于是消極抵抗來反對這一改變；
數字化帶來工作場景改變的同時，還帶來了各種透明：
能力透明；
利益透明；
效率透明；
過程透明；
從以上不難看出數字化帶來的改變讓某些領導層極度不適，能力、利益、效率及過程的透明化讓某些人極度不爽，于是各種消極應付、暗中破壞手段層出不窮，這在一定程度上影響了數字化的建設進程，影響了數字化的價值輸出，而企業在數字化運營管理方面的缺失，在制度管理上的不足與落地執行難，進一步加劇數字化轉型建設的失敗。
企業領導要知道的是數字化轉型是持續的、不斷改進的過程，而非“即熱型”。企業高層領導要通過過程看本質：數字化轉型是數字化+轉型，即用數字化技術、數字化工具、數字化運營手段實現管理的全面升級改革，但改革遇到阻力是意料之中的，而失敗也決非偶然。意識是前提，融合是基礎，轉變是核心，而面對變革過程坎坷所采取的措施與決心才是成功的保障，這就是數字化轉型的真相：企業轉型變革的管理博弈！
綜上所述，企業數字化轉型建設過程是一個艱難的過程，是一件難而正確的事，CIO需定戰略、達共識、立標準、建制度、設模式、重運營、快迭代，同時又是一個長期的過程，企業領導人必須堅持長期主義。
來源：36氪
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